Fiche d'oral · Soutenance SYNAPSES

Madame la Présidente, Mesdames et Messieurs les membres du jury, je vous remercie de m'accueillir.

Mon mémoire part d'une conviction issue du terrain : dans nos cabinets, les difficultés qui pèsent le plus aujourd'hui ne sont plus techniques, elles sont humaines.

Repère : 20 secondes (cumul 0:20). Poser la voix, regarder le jury, ne pas lire le titre en entier.

Trois mutations transforment la profession : l'automatisation et l'IA, l'élargissement des missions vers le conseil, l'arrivée de nouvelles générations.

Résultat : près d'un cabinet sur deux peine à recruter, le turnover est deux fois plus élevé qu'ailleurs, et seul un cabinet sur cinq forme ses managers.

Le chiffre 50 % contre 19 % est révélateur : chacun pense que son propre management est moderne, mais pas celui des confrères. C'est un biais d'auto-perception, et il annonce l'un de mes outils, le sondage de perception croisée.

Repère : 50 s (cumul 1:10).

Le départ d'un collaborateur déclenche une cascade de coûts en quatre catégories. Les deux premières se voient. Les deux dernières, l'intégration et les coûts cachés, échappent à la comptabilité.

Mon premier outil les chiffre. Dans le cas fil rouge, un seul départ représente 27 262 euros, soit huit mois de salaire. C'est ce chiffre qui transforme une impression en constat économique, et qui déclenche la décision d'investir dans le management.

Si question sur l'écart 80 000 / 90 000 € de l'annexe 2 : le calcul 3 × 27 262 € donne 81 786 €, la borne basse retenue dans les outils est 80 000 €.
Repère : 45 s (cumul 1:55).

D'où ma problématique, que je vous rappelle.

Ma thèse tient en une phrase : le désengagement n'est ni une fatalité générationnelle ni un phénomène subi. Il est très largement produit ou évité par les pratiques managériales quotidiennes. Si 70 % de l'engagement dépend du manager, alors l'expert-comptable a la main.

Encore faut-il lui donner une méthode : pragmatique, progressive, personnalisable, mesurable et pilotable.

Repère : 40 s (cumul 2:35).

Repenser son management, c'est d'abord repenser son rôle. Je l'articule autour de trois verbes : on inspire par ce que l'on incarne, on influence par la qualité de ses interactions, on guide par la pertinence de son accompagnement.

Je décris cinq paliers de posture, du technicien-producteur au leader transformateur. La plupart des experts-comptables se situent entre les paliers 1 et 3 ; SYNAPSES vise les paliers 4 et 5.

C'est le fil rouge du mémoire : aucune équipe ne se transforme durablement si son dirigeant ne se transforme pas en premier.

Repère : 50 s (cumul 3:25).

La PNL intervient comme une boîte à outils. Elle apporte des grilles complémentaires : les niveaux logiques de Robert Dilts, l'écoute et la calibration, les métaprogrammes et le VAKOG, le questionnement et la formulation d'objectifs P.R.E.M.

Je veux être très claire sur ce qu'elle n'est pas dans mon mémoire : elle ne sert jamais à diagnostiquer une personne ni à prédire son comportement. Elle aide le manager à interroger ses propres représentations et à adapter sa communication.

Elle s'articule avec des références reconnues hors PNL : Goleman, Edmondson, Hersey et Blanchard, Deci et Ryan.

Repère : 50 s (cumul 4:15). Réserve R1 si question sur la scientificité.

Voici le cœur du mémoire : la méthode SYNAPSES.

Trois piliers : recruter autrement, fidéliser durablement, engager pleinement. Ils se déclinent en huit étapes qui suivent le cycle de vie du collaborateur et forment l'acronyme : Sélectionner, Intégrer, Nourrir, Accompagner, Positionner, Soutenir, Évaluer, Séparer.

Le nom évoque la connexion. Et le cycle se referme : ce qu'on apprend d'un départ améliore le recrutement suivant.

Chaque segment est cliquable si le jury veut approfondir une étape. Le Y d'Intégrer : choix d'acronyme assumé.

Et la méthode ne s'applique pas d'un bloc : on diagnostique, on déploie deux ou trois priorités, on mesure, on ajuste, on pérennise. Vingt outils opérationnels l'outillent, et ils s'alimentent les uns les autres.

Diapositives complémentaires si question : La démarche, 20 outils.
Repère : 1 min (cumul 5:15).

Pour montrer comment les outils s'enchaînent, j'ai construit un cas fil rouge : MERIDIA, un cabinet de huit à dix collaborateurs dirigé par un associé unique. Trois départs en douze mois, aucun entretien de sortie.

Le dirigeant et l'équipe répondent aux mêmes questions. Philippe surestime sur les neuf dimensions, avec quatre écarts au-delà du seuil d'alerte de 30 % : le feedback, les perspectives, l'écoute, la disponibilité. En revanche, le climat d'équipe est presque aligné : c'est le capital sur lequel bâtir.

Dire clairement : cas construit à partir de situations vécues, recomposées et anonymisées, pour illustrer l'articulation des outils (réserve R2).
Repère : 1 min (cumul 6:15).

Premier pilier, recruter autrement. MERIDIA en offre une démonstration en deux temps.

Novembre 2024 : un recrutement dans l'urgence, sans analyse de poste, signé en quatorze jours. Échec en sept semaines.

Mars 2025 : le même besoin, traité avec la méthode. Analyse du poste selon les niveaux logiques, entretien structuré à deux évaluateurs, synthèse à froid le lendemain, rencontre avec l'équipe. Quarante-six jours, et une intégration réussie.

Et le bilan des 90 jours révèle une faille : le cadre écrit des décisions autonomes n'avait jamais été remis. L'outil rend visible ce qui manquait.

Repère : 55 s (cumul 7:10).

Deuxième et troisième piliers. Trois situations du cas.

Karim : plusieurs signaux convergents. Plutôt que de conclure trop vite, Philippe engage le dialogue. L'autonomie est son levier le plus fort, et le plus négligé. Il devient référent technique.

Pauline et Nicolas : une tension qui semblait relationnelle était en réalité une tension de processus. Traitée au bon niveau logique, avec un suivi à 30 et 60 jours.

Et Camille, que je tiens à présenter : malgré les progrès, elle part. Mais pour la première fois, un entretien de sortie est mené, et il confirme l'alerte de 2024 sur les perspectives. Le cas n'est pas une réussite parfaite : il montre une boucle d'apprentissage.

Repère : 1 min (cumul 8:10).

Le quatrième chapitre transpose au management la logique de pilotage que l'expert-comptable maîtrise pour ses clients.

Un tableau de bord de cinq à sept indicateurs, avec un code couleur. Chez MERIDIA, au bout de dix-huit mois : turnover de 30 % à 11 %, engagement de 2,70 à 3,28, eNPS de moins 20 à plus 20. Deux indicateurs restent à l'orange, et c'est utile : ils disent où agir.

Le leadership du dirigeant se mesure aussi : 4,1 sur 10 au départ, 6,6 dix-huit mois plus tard, confirmé par l'équipe à 6,1.

Nuance à dire : sur 9 personnes, 11 % correspond à un seul départ ; le mémoire parle de contribution, pas de causalité.

Enfin, pour que la démarche survive à son initiateur, elle s'ancre dans des rituels et une charte managériale co-construite : chez MERIDIA, signée par toute l'équipe en juillet 2026.

Diapositive complémentaire si question : Pérenniser (la charte).
Repère : 1 min (cumul 9:10).

Pour conclure : oui, la transformation des pratiques managériales structurée par SYNAPSES peut constituer une réponse opérationnelle et durable. Mais à trois conditions : l'engagement personnel du dirigeant, l'appropriation collective, l'adaptation au cabinet.

Mon apport est un guide opérationnel : une méthode, vingt outils, un système de mesure et de pérennisation. Ce n'est pas une validation empirique, et je l'assume.

À l'heure où l'IA absorbe une partie de la production, la valeur du cabinet se déplace vers le conseil et vers les équipes. L'équipe devient le premier actif du cabinet.

Je vous remercie de votre attention.

Repère : 50 s (cumul 10:00).

Diapositive laissée à l'écran pendant l'échange avec le jury.

Navigation : clic sur un segment de la roue pour une étape, touche M pour le plan complet (20 outils, réserves), touche Échap pour revenir ici.